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项目经理要有识别风险的“火眼金睛”

不论是在生活中还是工作中,我们都特别不欢迎问题,因为问题一来意味着我们要花额外的成本去应对,否则很可能会影响目标的实现。

但现实是,我们无法杜绝问题的发生,但可以通过事先的判断和规划降低问题产生的概率,因为问题来源于风险,而风险无处不在。所以谈到问题首先得说下风险,这两者经常是分不开的。

风险属于不确定性因素,风险不一定会成为问题,但很多项目的问题是风险转化来的,所以管理项目问题的本质是做好风险的识别和规划,将问题扼杀在风险的萌芽期。

一次失误,丢了数十亿美元。。

兵马未动,粮草先行,管理项目其实和打仗有相通之处。

防患于未然永远都是硬道理。大家都知道,项目进展越深入, 风险对项目的影响就越大, 处理风险的成本就越高。尽早的识别风险积极应对, 风险转化成问题的概率就越小,对项目的冲击也就越小。

在过去, 我们有很多由于及时降低风险实现项目成功的经验, 同时也有太多因为缺乏风险管理产生严重问题,导致项目失败的教训。

在这里跟大家分享一个反面案例。

著名的美国通信巨头摩托罗拉公司, 雄心勃勃制定的“铱星计划”失败, 致使摩托罗拉公司亏损数十亿美元, 元气大伤, 从此企业走向了下坡路。失败的根本原因是单方面追求科技的领先, 完全没有做好成本风险的识别和管控, 导致开发成本和维护成本之高超乎想象, 而这些成本最终都转嫁到终端用户身上, 铱星手机的价格每部高达3000美元, 加上高昂的通话费用, 最终在全球只发展了1万用户, 用户不买账那是肯定的!

这是个典型的反面案例:由于风险没及时管控好,导致转化成严重问题,影响企业的运营。

相反我们来说一说通过有效管控风险规避问题的成功案例。

案例背景

5G的发展是2019年大家关注的焦点。如果把时钟倒拨到2003年,那个时候正是3G准备上马的时间. 通信行业内竞争几乎到了白热化的状态. 美国最大的通信运营商卫立新公司正摩拳擦掌准备抢滩登陆, 力争在2003年底抢先推出3G服务, 该目标比原计划整整提前了3个月! 作为这家公司的主要技术和设备供应商之一, 我们曾经考虑过用户计划提前的风险, 而且已经预留了1个月的冗余时间, 但针对客户最新的目标,我们需要在比原计划提前3个月内交付带有最新功能的全套设备和软件. 这个巨大的难题摆在我们面前!

如果不能按时交付, 对客户和公司的损失无疑是巨大的,随之而来的负面影响也也是无法估量的。 对于一个项目经理来讲, 面对这个风险该如何应对呢?

于是我们紧急召集市场、研发不同部门所有相关人一起开会讨论对策, 初步讨论的方案是:

  • 首先,由于时间缩短了⅓, 要一次性完成所有客户的需求非常困难。建议对所有功能进行优先级排序,对部分低优先级的对客户影响较小的功能, 建议延缓交付。方案出台后需要尽快跟客户协商沟通。

  • 第二,同时我们也认为即使减少部分功能, 研发人员仍需要在六个月内通过部分周末加班的方式赶进度。同时必须跟员工做好动员和沟通工作,并请人力和财务给出补偿政策。

针对这两项工作,我们制定了相应的项目改进计划, 并对每项工作指派了负责人和支持人员, 限时一周拿出具体方案并汇报相关领导 .最终方案得到领导的批准和客户的认可,圆满完成任务。

巨大风险下,如何推进项目?

回顾上面2个案例,对比分析我们会发现,造成第一个案例失败的核心原因是,在于一味追求产品性能的同时没有识别到相应的高成本风险,也就更没有事先的风险规划了,导致风险发生时缺乏主动有效的应对,最终变成严重问题,影响市场运营。

相反我们来看看第二个案例,究竟是哪些点让项目在巨大的风险压力下仍然能够顺利推进:

1、首先是尽早的风险识别和规划应对,让风险发生时预留缓冲。

项目团队已经考虑到用户计划提前的风险,并且预留了1个月的风险时间,虽然这个时间最终仍然不够,但至少在面对风险时能够争取一定缓冲。

2、风险发生时通过和相关方合作,协商出最佳应对策略,通过降低风险来减少问题的发生和影响。

案例中虽然提前识别了风险,并且留了一个月的缓冲时间。但新目标是交付提前3个月, 原先考虑的风险不仅发生了,而且更严峻,如果不及时解决,风险会转化为问题,严重影响项目交付和客户满意度。而这个风险的解决涉及到很多相关人员 。

解决风险需要依靠“大家”的力量

在讨论方案的过程中,需要充分考虑各部门的实际情况和实际利益。

销售部门如果不同意减少交付功能怎么办? 减少交付功能意味着销售在客户那里有压力,需要开始新的需求谈判。但如果不减少交付功能, 压力就全在研发部门身上, 短期内又没有办法调集那么多专业人员,项目失败的可能性是很大的,另外研发部门由于需要长期加班, 员工是否情愿? 家里人是否支持?在这样的情况下, 怎样拿出最好的解决方案呢?

我们通过和不同相关方的沟通协调,最终共识的方案既缓解了各方压力,也满足了客户的期望,成功规避了问题的发生。

同样是面对风险,但最终项目的结果却是截然不同,区别在哪里呢?在于你是否有识别项目风险的火眼金睛,并对其进行规划。

风险是未发生的, 问题是已经存在的。要识别风险就要在项目前期做出大量的假设, 当假设不成立时,假设就会转化为风险,当一个确定的风险已经发生,就会转化成问题。

我们需要做的是,在一个项目的初始计划阶段, 要尽可能全面的识别各种潜在风险。这其中包括市场, 技术, 资金, 人力等各方面,并对风险提供预案。同时需要建立风险转化为问题后的管理机制, 对问题进行相应的分析和管控。

当有了一套比较完善的项目问题管理机制, 在项目执行过程中, 一旦风险转换成问题, 或遇到了新的问题, 整个项目组成员可以做到有章可循, 有制可依,忙而不乱, 协同高效,最终为项目目标实现扫清障碍。

关于管理项目问题的案例分享就到这里,希望各位听众能有所感悟,让你日后的项目管理更加专注有效!

今日要点

▼如何做好风险管控降低影响:

1、项目初期要尽可能全面的识别各种潜在风险. 这其中包括市场, 技术, 资金, 人力等各方面?

2、为风险建立预案以及管理机制。

3、风险发生时通过和相关方合作,协商出最佳应对策略,降低影响。