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如何获得相关方的支持

在日常项目管理工作中项目经理可能会遇到各种各样的问题,但是这些问题归根到底,最最核心的其实就是要解决人的问题,因为所有的事情都是围绕人所展开的。

一个项目的推进所涉及到的利益相关方有很多,内部的、外部的、公共的等等,那么我们该如何准确识别利益相关方,如何进行管理呢?

说到这里,我想跟大家分享一个案例。

案例背景

去年,我们公司接到了一个智慧执法的建设项目,项目业主单位是执法处,旨在通过“信息化、智能化、流程化、人性化”提高执法工作效率、规范执法行为。于是客户基于此提出了很多功能要求。

我有跟前期的商务同事去了解客户的情况。但是,在执行中仍然出现了几个问题:

第一个问题是:

在系统开发到一大半的时候,法规处的处长,也就是其他部门的领导,就对客户的项目负责人提出,执法的结果必须要经过法规处确定后才能发布,系统的流程必须给他们法规处预留一个审核的口子。这个东西本来是不在需求范围内的,但是突然冒出来一个关键人物提出了新的需求,我只能带着项目组成员,加班加点把这个事情处理了,对项目多多少少产生了一些影响。

第二个问题是:

由于政策要求部门权力下放,实际进行执法的是区局的工作人员。在项目推广的时候,反馈问题巨多,不是这个不行就是那个不满意,当时我根据大家的反馈不断调整修改,但是一线用户仍然不愿意使用;

最后一个问题:

验收的时候。我们需要给局领导内部做一个汇报,局领导提出了一个特别有趣的问题“就说这个系统,智慧在哪里,我怎么没感觉智慧。”

当然,最终这个项目经过了反复的修改、测试、演示,客户还是验收了,交付结果也满足了用户的期望,但是我总觉得整个过程都是磕磕碰碰的。

我想,很多做项目的同学也会多多少少遇到一些类似的问题,比如说:想法不一致,沟通不对称,还有经常发生的“这个事我不知道”等等。

那,从人的角度,我们对这个项目做一个复盘,其实就是前期对项目关键人物和部门的识别不足,导致后续问题不断的出现。

针对相关方的识别,主要考虑四个方面的因素:

  • 1、 这个项目谁是关键的人和部门,或者说谁会影响项目的执行;
  • 2、 这些会影响项目的人,他们的诉求是什么,项目目标是否一致,最终是否会影响目标的达成;
  • 3、 他们的影响一旦发生,该如何处理。
  • 4、 对这些人,我们该如何管理、如何去协调。

带着这些问题,我们还是回到我刚刚说的那个项目案例。

第一, 识别关键相关方和相关部门。

按常理来说,执法业务的关键肯定是执法处,以及项目负责人。

但是,通常我们要对接的人,包括业务的领导层、管理层、实操层、关联层,四层关系任何一个管理不到位,都会对项目带来影响。那么,我们如何来识别和发现呢?一般来说,建议是群策群力,大家一起想,避免遗漏。你可以找公司资深的项目经理、行业专家,私下去请教,通过以往案例来发现关键人物。例如刚刚说到的法规处,熟悉业务就不会遗漏;咨询行业专家的同时,去了解政策对项目、业务带来的影响,就会发现一线人员的存在;最后还得跟前期商务的同事去了解这个业主单位的组织架构,发现局领导这类高层领导对这个项目影响。

第二, 在识别后,我们还得分析,他们的诉求在哪里,还有就是知道他们的诉求,我们该怎么做。

为什么这里我说的诉求,而不是需求呢。需求是显性的,是落实到项目合同或者需求说明书的。而诉求是隐性的,不会写出来,跟他们所处的位置、出发点、影响等因素息息相关,需要我们去分析。

回归到上述案例中,对于法规处而言,执法结果需要他们的审核,是他们职能所在,他们不会对项目有正面或者负面的态度。

只要你项目做出来的东西,可以让他们完成他们该有的工作就可以了。对于这类人群,我们知道了他们诉求,应该在项目开始的时候,就纳入需求管理范围,以便项目满足他们的需求,不至于后面再来提出其他需求。

对于执法人员,也就是一线人员,如果你对政策有所了解,就会知道区局和市局的关系,一向是管理和被管理的关系。

被管理的肯定不想让管理层知道自己太多的事情。所以执法人员对这个系统是有很大负面情绪的,上了系统增加了工作量不说,我所有的事情,你都一清二楚,无论系统做的再好,再智慧,我作为一线人员,我都是不爽的。

对于这种类型的人,我们则需要开始的时候就要纳入沟通协调范围之内,先单线条沟通,了解实际诉求。然后找到实际诉求和项目需求中的一个平衡点,就是如何可以实现项目目标,又不造成太大的反抗情绪,让他们配合完成项目的建设工作。

同时,也要做好充分的风险应对措施。如果怎么沟通协调都不行,就要考虑沟通升级,就是找局领导压下来等办法处理,做好一切不好的情况的应对。

刚刚的案例中,还有一个是局领导的角色。

这个项目其实就是局领导直接下要求强制使用的。所以局领导是比较认可和支持这个项目的。但是,领导提出这个系统不怎么智慧的问题,就突显出领导对这个项目的了解和参与度是比较少的。我们应该加强和领导的沟通,让领导了解项目情况,了解进度、重难点等问题,便于领导及时提供帮助。

综合上面说的几点,在项目开始的时候就需要对关键人物进行识别和分析,识别能够影响项目或会受项目影响的人或者部门,分析他们对项目的期望和影响,制定合适的策略来管控他们参与项目,从而支持项目向最终目标推进。

其实,这些也都是PMBOK中对外部的人的管理理念。对于相关的方法和工具,包括相关方登记册,权力利益方格分析,参与度评估矩阵,沟通管理措施等等的正确使用,都应对着项目经理的名句,“汇报做得好,黑锅背的少”。

今日要点

▼ 与利益相关方合作方法如下:

1、识别关键相关方和相关部门。

2、在识别后,我们还得分析,他们的诉求在哪里。

3、知道他们的诉求,我们该怎么做。