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项目整合管理有多重要?

整合管理是一种全局管理的模式,就像你站在哈利法塔顶部俯瞰迪拜全貌一样,你会发现迪拜也不是那么完美,并不是遍地豪车、也不全部都是最现代化的建筑。或者有时候,你只有站在一个更高的角度、放眼全局,再来看某个问题的时候,就发现没有那么难了,甚至会突然发觉,这个问题好像也不是什么问题。作为项目经理只有站在全局的的角度才能发现项目中的挑战与机遇。

领导的一句点拨使我恍然大悟

这里我想给大家分享一个我曾经经历过的案例:

案例背景

记得我第一次作为项目经理,独立带领30多名团队成员,完成为期2个月的通讯运营商集团巡检项目。拿到这个项目之后,我根据公司以往的巡检项目经验,找项目组相关人员讨论并认真完成项目的各项管理计划和总体预算。我们整个团队包括领导都认为各项计划、预算和人员安排非常合理。再加上这是公司大力支持的项目,于是我信心十足,准备顺利交付项目。

但刚推进了2周就发生了一连串的问题。由于设备不稳定而影响了测试数据;各市级运营商对项目提出了各种诉求,希望自己的评分能高一些;由于测试环境、天气对设备及人员的影响,当时我记得因为要测试拉萨,项目组一个身体非常健壮的小伙子,刚下飞机几个小时就发生了高原反应,不得不紧急乘飞机离开拉萨接受治疗。

总之,由于种种原因,导致项目进度滞后,成本也增加了。我当时很失落,感觉真是计划赶不上变化,项目过程中总有意想不到的事情发生。

于是,我召集项目组讨论应对方案,并在项目报告中向公司汇报了整个项目的情况。这时,我领导的一句话让我恍然大悟,他说:

“你先分析一下各省和集团的要求,看看有什么方式可以平衡各方的利益。再看看项目组做的相关方案,整体考虑一下项目的人员设备的应急调配。设备也可以通过运营商集团找供应商协调解决。”

于是根据领导的建议,我调整了项目的相关计划,内部调配人员,并与各省、集团及设备供应商沟通协调,最终项目成功交付,公司也评为当年该运营商优秀合作伙伴。

项目整合管理是关键

那我们来分析一下当时项目的问题以及解决思路:

第一个问题,就是在初期制定项目计划的时候没能做到整合管理。

其实这个问题是很多的初级项目经理都可能会遇到的事情。因为当我们接到一个比较复杂的任务的时候,会将其分解为较小的、易于管理的模块。然后可能认为按照分解的工作去做,项目就可以顺利完成了。但其实是需要项目经理对这个任务进行整合管理。就比如上述案例中,我从整体的角度去分析各方的需求然后平衡各方的利益,这样问题就迎刃而解了。

第二个问题,项目设备、人员等原因导致项目进度落后。

上述案例中,我当时做的就是通过收集和分析数据以做出明智的项目决策。我分析各个项目小组的工作进度和人员情况,通过合理的调配各组之间人员及设备,确保落后的小组得到更多的支撑。同时,通过集团对供应商施压,快速调配到项目组所需的设备。

最后一个问题,各省运营商的诉求影响项目的实施。

分析公司及各个利益相关方的诉求达到平衡。由于除了集团是公司的重要客户,各省运营商也是公司的长期合作对象。这时就需要根据项目需求确定关键可交付成果,以便管理客户期望并指导项目目标的实现。同时,与利益相关方建立良好的协作。

项目经理必须有大局观

刚刚用一个项目的故事让大家体验了项目整合管理这个概念,那么回归到PMBOK上,有这样一段描述:

“项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,这些行动应该贯穿项目始终。

那么,我们一起来总结回顾下上述案例给我们的启发:

项目经理必须在整个项目生命周期中有大局观。 因为,项目整合管理的责任是不能被授权或转移的。这就像是一种项目齿轮协同工作的方式。

统筹考虑项目推进过程中的时间管理、成本管理和人力资源管理等等。项目整合管理要求你的项目,无论其规模和影响如何,都必须与组织的现有运营保持一致。只有从项目整体的角度才能确保项目的完整交付,忽略各环节之间的联系往往会导致项目失败。

项目整合管理还需要精打细算,因为作为项目经理,你将必须与利益相关者协商以解决竞争项目目标。就像上述案例中,作为项目经理要分析、处理及平衡运营商集团公司、各省级运营商乃至公司的利益,这些干系人的利益平衡是决定项目成败的关键因素。

PMBOK中,项目整合管理过程包括:

4.1 制定项目章程;

4.2 制定项目管理计划;

4.3 指导与管理项目工作;

4.4 管理项目知识;

4.5 监控项目工作;

4.6 实施整体变更控制;

4.7 结束项目或阶段。

所有这些关键过程可确保项目协调,并分为五个项目过程组。也就是启动、计划、执行、监控和收尾,我们分别来看:

  • 1、启动:启动过程组更倾向于获得正式批准才能启动项目。这时候项目经理需要深入了解项目的愿景和目标,把目标贯穿项目的始终。上述案例中,在项目开始如果能整合干系人的需求;考虑设备问题的可能性把供应商也纳入干系人管理和风险管理中,项目就不会出现那么棘手的问题

  • 2、计划:在计划过程组中执行的最重要的活动是制定项目计划。同时,也不能忽视项目间的关系,以确保各个子项目间不会相互制约,也能在项目发生风险时,去合理调整项目间的优先级,从而保证总体交付。这也是整合管理站在全局看待项目计划的优势。

  • 3、执行:准备好项目计划后,就该执行项目活动了。这个过程要确保项目活动都按照计划进行。如果发现偏差以便我们可以及时采取纠正措施。记得在拉萨的那个高原反应的小伙子吗?当时就是通过临时抽调重庆团队的成员,才确保拉萨的巡检进度正常进行。

  • 4、监控:如果你没有适当的监控机制来跟踪进度,则执行项目活动不会帮助你实现项目目标。项目的一切问题和绩效数据来自于监控,当时项目中的设备、人员健康和干系人的诉求都无法得知;更重要的是没有进度数据,我也无法调配人员、设备去支援拉萨团队。

  • 5、结束:这个过程要做的事情就是正式结束项目。包括向客户交付最终产品,并获得客户的批准以结束项目。该流程组还涵盖了对已取消项目的全面停止。想想项目启动时不能明确目标与项目交付物,那什么情况才能说项目最终交付了呢?或应该及时止损、取消项目呢?项目的各个过程和子项目都有着内在的联系,只有通过整合管理才能使项目经理把握全局,稳中取胜。

我们在解决复杂问题时常常会把问题拆解,但经常会忽略拆解的小问题之间存在的联系。项目整合管理就是要确保所有项目活动之间的集成结合起来以完成难题。执行所有关键流程确保项目成功,想要项目顺利交付就一定不能忽视项目整合管理。

关于整合项目规划的案例分享就到这里,希望各位听众能有所感悟,理解整合项目规划在项目中的重要性和实践思路,以便今后更加顺利的完成项目工作。

今日要点

▼ PMBOK中,整合在不同阶段的核心如下:

1、启动阶段:获得正式批准才能启动项目。项目经理需要深入了解项目的愿景和目标,把目标贯穿项目的始终。

2、计划阶段:最重要的活动是制定项目计划。同时,也不能忽视项目间的关系,以确保各个子项目间不会相互制约。

3、执行阶段:这个过程要确保项目活动都按照计划进行。如果发现偏差以便我们可以及时采取纠正措施。

4、监控阶段:如果你没有适当的监控机制来跟踪进度,则执行项目活动不会帮助你实现项目目标。

5、收尾阶段:这个过程要做的事情就是正式结束项目。包括向客户交付最终产品,并获得客户的批准以结束项目。